转型“跨越式企业”，就用这10招 !-婴美网

今天各行业的大公司都是从过去的小公司做起来的。比如蒙牛, 1999年还排在乳业最后一名 , 离行业第一名差距一个伊利。

蒙牛创始人牛根生意识到, 靠常规发展方式 , 永远不可能摆脱落后挨打的命运。他曾几次到北京找到跨越式发展理论之父东方赢 , 一起探讨蒙牛如何采取跨越方式快速做强做大。蒙牛最终以高速发展实现了鲤鱼跳龙门 , 这个故事大家都知道 , 就不多讲了。

为什么各行业中有那么多中小公司做不大, 实际上它们不缺机遇, 它们的问题在于不能像蒙牛那些成功者一样, 运用跨越式发展抓住机遇, 快速做强做大。而失去了机遇, 再想做起来就没有可能了。更可怕的是, 你因为成长速度慢而错过一个机遇, 可能错过的就是一辈子!

所以说 , 只有跨越式发展, 或者说只有转型为跨越式企业 , 才能救公司才能改变公司命运 , 成为老板们无不梦想的高成长企业、最受尊敬企业、百年企业。人们耳熟能详的华为、阿里巴巴等 , 它们从小到大的传奇 , 就是如此铸造的。

怎样做到跨越式发展 , 或者说怎样向跨越式企业转型 ? 著名管理学家东方赢从1994年开始, 用多年时间跟踪研究国内外各行业一批跨越式发展成功企业 , 从它们的实践中总结出了一个基本的实操理论 ,称之为“跨越式管理系统”。

企业可以通过学习这套 “跨越式管理系统” 基本方法 , 再结合自己的实际情况形成自己独特的跨越式管理系统 , 走上自已的跨越式发展大道。

“跨越式管理系统”包括7个子系统:

1)三维企业文化管理系统

2)跨越式战略导控系统 (CEO导控系统)

3)EREl流程创新系统

4)高成长组织

5)合伙人激励机制

6)FBE绩效管理系统

7)369人力资源开发系统

导入“跨越式管理” 10大企业内训项目

为帮助企业学习与实施“跨越式管理系统”七个子系统，北京东方赢管理咨询公司开设了以下共计10个项目的企业内训，并提供定制化的培训式咨询服务。

介绍如下:

真业心智模式

构建真业心智模式的指导思想是东方赢创立的真业哲学。真业，即真正的心业、命业、事业的简称。真业哲学，其核心思想是认为人生与社会不是基于价值交换而是基于自由大爱的创造与交换。这是一套反映“人类社会文化系统”发展规律、阐述人生幸福与成功道路的哲学智慧。

真业心智模式可帮助企业:

在员工心中建立超越金钱激励的自觉悟、自激励的心智模式

只有使公司领导层和员工建立真业人生价值信仰, 才能解决当今大多数公司企业文化中存在的三大 “原罪” 问题 : 1) 缺乏共同的 “人生终极价值观导向”, 员工思想以金钱物质为中心 ( 当前大多数企业文化所谓价值共同体实质为谋财共同体 )，谋财价值观必然导致同床异梦与背负社会道义 ) ; 2) 缺乏理论级文化，只有理念级文化 ( 实为战略级文化 )，必然导致保守、自大或盲目发展 ; 3) 缺乏 “ 共同归宿感 ” 凝聚力，员工内心不认同所在公司使命文化与核心价值观，并且说一套做一套“两张皮”，必然导致人心离散。

只有建立共同人生“真业信仰”的企业文化，才能使员工们正心、定心、静心。一些企业开始重视员工的奉献精神、职业素养、服务意识的教育, 但根子上员工的人生信仰问题未彻底解决 ( 仍然信的是金钱 ) , 无异于缘木求鱼 ( 意即爬到树上捉鱼 )。

超越传统执行力，重塑自我领导、自我控制、自己解决问题的第三代执行力

使团队具有高端思维水平级的核心能力, 超越低端思维的本性人格与职业人格, 达到“高道德力”、“高创新力”、“高执行力”, 进入“以不变应万变”的事业与生活境界(注:此“不变”指人的基本层面的核心能力, 以带动战略与战术层面的“万变”)。

“真业心智理论”的构成:

之一、人生四真理说。

之二、人类社会文化系统。

之三、真业幸福文化系统。真业指适应现代环境的真正心业、命业、事业。

之四、真业、自由、大爱的人生价值体系与人生信仰。

之五、真业元能力,大德 : 1)致中和 ; 2)第三思维。

之六、真业元能力,大勇 : 3)自我导控 ; 4)巅峰管理。

之七、真业元能力,大智 : 5)逆思维 ; 6)均衡思维。

跨越式思维

跨越式思维的意义:

跨越式思维,即跨越式发展基本理论。它是指导企业进行战略管理, 制定中长期战略规划, 设计商业模式与管理模式并与时俱进的科学管理思想。

它不是一般的包罗各种管理流派的教科书式的“大杂烩”, 而是专注于企业高级形态即跨越式企业的科学管理理论体系。它包括:

第一部分、跨越式企业模型理论。

第二部分、跨越式发展九大原理与战略理论。

九大跨越式思维:

1)高端思维一一跨越式企业的灵魂、终极价值与核心能力。

2)抢先到位——跨越总原理。厚积薄发, 一步到位, 同步最大。

3)滚动割据——持续发展与持续跨越总原理。滚动坐庄, 战无不胜。

4)跨越周期一一跨越四步, 梯级引爆公司, 稳健快速成长。

5)超值定位——最佳商业模式创新战略

6)第一品牌——市场制胜法宝

7)30:70资源整合——以小博大、以大博巨的加速扩张之道

8)后现代企业制度——变雇佣军为志愿军, 变压力为动力, 变经营力为发展力。

9)发展链——建立全方位创新与扩张的多层能力系统，超越价值链

三维企业文化管理系统

三维企业文化管理系统结构:

之一、真业企业理想。由以赚钱为中心的经营型组织，转变为实现真业、自由、大爱价值体系的社会型组织。

之二、真业人生哲学与真业能力导入。

之三、跨越式企业与跨越式发展理论导入。

之四、公司事业文化的提炼。包括:事业使命、愿景、核心价值观。

之五、导师管理制。改变传统的雇佣性、控制性、压榨性的上下级关系。

之六、修道体系。

之七、践行体系。

三维企业文化管理系统的目标:

建立三维升级的企业文化系统

这里谈到的文化是广义的文化, 即凡人类创造的非自然的一切都是文化。做企业也就是做文化。现在很多的企业文化比较低级与狭隘，仅有“事业使命与愿景、核心价值观”等单层设计。而三维文化讲的是企业文化如何从信仰、事业理论、修行贯彻等三个方向进行升级与扩延, 从而完成企业文化重构。

解决企业文化“上不着天、下不落地”的难题

企业文化多少年来存在一个打不开的“死结”, 请大家对照上述的“三维企业文化管理系统结构”看看, 现在大多数的企业文化仅具备“三维文化”中的“事业文化”部分, 一是缺乏共同的人生信仰与科学管理指导思想, 导致老板们与员工经常心不宁、神不凝、谋不智。二是知与行脱节而“两张皮”。三维文化这个系统能够解决知行合一的问题。

将企业抬高一个社会生态层次

使企业从赚钱组织转变为企业成员修道、行道、得道的社会型组织, 解决“老板与员工”、“企业与社会”的利益冲突矛盾, 使大家各得其所，实现最高人生价值。

跨越式战略导控系统 (CEO导控系统)

有两家公司,其管理水平与员工素质都不差。不同的是, 一家公司的每名业务员一年只开发2~3家客户, 个人年收入平均10万元以上, 公司发展已至年销售十多亿。另一家公司的业务员一年开发客户平均8家, 但个人年收入平均只有三千多元, 员工常流失, 公司年销售收入多年也没有突破一个亿, 老板总是抱怨业务员不够拼命, 执行力不强。我去调查一番, 发现它们之间差距的真实原因, 是前一家公司的商业模式比较成熟, 能吸引和留住客户。而后一家公司商业模式不成熟, 缺乏吸引与留住客户的优势, 只能靠业务员个人能力和在激励、考核、培训上折腾用力。所以说, 战略创新能力比团队管理更重要。

故事还没完。这行业后来又冒出一匹黑马, 它采取“跨越式发展”的商业模式战略与扩张战略及相应的管理方式, 三年使年销售收入从一个亿做到百亿, 甩那个“十亿公司”几条街。

所以讲, 跨越式战略创新能力, 比常规战略创新能力更重要。实际上, 这样类似的故事, 在很多行业都有发生。我们把上述的这种跨越式战略创新与管理能力, 称之为“跨越式战略导控系统”。

跨越式战略导控系统的目标:

帮助企业领导人开悟而获得战略智慧

为什么大多数企业始终走不出平庸 ? 为什么不少成功的公司也难逃失败倒闭结局 ? 这些公司都不缺少聪明人和解决业务与管理问题的专家高手。但他们缺少战略智慧。这是一种极宝贵的稀缺资源。对老板与职业经理人而言, 靠一般学习来获得这种能力, 优秀的人也需要二十年以上的时间, 而大部分人终其一生也难以开悟。

使企业建立高层的战略管理文化

解决大部分企业存在的中低层战术管理强而高层战略管理弱的问题。

“跨越式战略导控系统”与“一般战略管理方式”有何不同:

制度化：将战略管理从个人化、主观化、随意化转变为专业化、系统化、规范化。

常态化：将战略管理从三~五年一次规划，转化为每年滚动修订规划的常态战略导控 , 以及时纠偏、快速反应、提前准备 , 保障持续竞争优势与持续跨越发展。

模式化：将行业战略与商业模式创新相结合 , 统揽各项工作同步到位 , 形成由核心能力与“专利”“品牌”“平台”等关键资源构建的全方位优势 , 实现持续盈利。

战略化：纠正把预算和绩效目标当成战略目标的错误做法。重归战略,减少盲目性。

科学化：使战略决策科学化:开放化、学习化、流程化、系统化、优选化、闭环化。

专业化：使高层、事业部及职能部门的负责人参与战略管理,并训练为战略专家。

执行化：运用综合战略平衡卡与行动计划,使战略同各层级考核全面衔接并落地。

跨越化：导入跨越式发展战略思想与方法, 实现机会创新与机会垄断的一步到位。

持续化: 运用“准备、新增、巩固”三个战略同步管理, 实现稳健、快速、持续的盈利增长。

EREl流程创新系统

网上曾流传这么一篇文章, 叫“为什么制度关不住一盏灯”。它讲有个公司的大办公室经常发生灯、空调彻夜未关的现象。为此, 行政部前后采取了“提示贴”“执行力教育”“处罚措施”等办法, 都不见效, 还招致员工抵触反感情绪。后来还是在流程上想办法, 增加了一个关门时提示关灯关空调的机关, 这才解决问题。这说明流程比制度更重要。

而要完全发挥流程的作用, 须建立 “发展链流程再造与持续改善系统”, 即EREl。EREl是“发展链再造、发展链改善”的英文缩写。

EREl流程创新系统的目标:

使企业拥有流程再造与持续改善的自进化能力

不少企业要么凭经验做事, 没有统一的经营与管理流程, 要么流程标准不全面, 要么虽然有流程标准但缺乏自己的再造与持续改善的能力。

有一个认识误区, 即衡量一个公司的质量、效率及执行力水平高不高, 主要看它的流程与标准化水平高不高。这种认识是不全面的。质量、效率及执行力水平高不高, 要看在流程与标准之上的流程创新水平高不高, 还要看能不能够持续改善优化流程, 能不能够适应战略变化进行流程再造, 能不能够不依赖外力而靠自己的员工完成流程创新。

使企业拥有“发展链”全方位流程创新能力

流程创新与流程管理的范围, 不仅是生产领域,而且包括战略领导、研发、投融资、人力开发、管理、及营销、渠道等“发展链”全部领域。这才是一个企业生生不息的真正核心能力。

使作业过程与质量结果标准化、规范化、可靠化

EREl是一个流程创新系统, 它输出成果是流程与质量管理系统。

EREl流程创新系统的构成:

建立流程创新的文化;
建立流程创新的组织;
建立流程创新的激励制度与创新团队建设机制;
建立发展链流程再造规范;
建立发展链流程改善规范;
建立流程创新控制机制。

高成长组织

企业在从小到大发展的过程中, 组织结构也在不断变化。如果组织结构的变化落后于企业发展的需求, 就会阻碍企业的成长, 还会使老板疲惫不堪。如果组织结构太超前, 也不好, 会搞乱企业。组织结构的及时改变与合适的设计, 就能推动企业又好又快发展。

所以, 我们要掌握企业组织结构变化的生命周期规律。企业的组织生命周期有两种, 一种是常规的, 另一种是高成长组织。

常规的组织生命周期是大学课堂里能学得到的。它总结了一般企业成长过程中所经历的几种组织形式。

常规的组织生命周期:

第一阶段, 创始人制 (这个阶段人少、产品少,老板既做业务又要管理)。

第二阶段, 集体制, 有了一个基层的管理层, 老板统管全局。

第三阶段, 正规制, 老板超脱于日常经营的管理, 将日常管理委托给中层管理班子与规范化制度体系。自己专注于战略管理。这个阶段,各级管理者与制度都比较成熟。

第四阶段 ,精细制, 随着业务增多与地区扩大, 需采取比较复杂的分权管理的组织形式。

这种常规的组织生命周期有一个致命地方, 就是第一、二个阶段的组织结构不成熟, 脆弱。要么使公司在创业阶段早夭, 要么使公司做不起来做不大, 要么使公司发展速度慢而错过行业机遇窗口期, 以后的日子很难熬。

跨越式企业的高成长组织生命周期, 就避免了上述问题。

高成长组织的生命周期四个阶段:

1)探索型组织,

2)发展链组织,

3)市场同步化组织,

4)事业同步化组织。

它的特点, 就是把企业的成长与组织结构变化视为一个整体的发展周期，针对整个成长过程进行各阶段组织设计, 从而提升企业的成长能力与发展速度。而常规的组织生命周期, 企业只有对每个阶段当下的组织整体横向设计, 注重生存或扩张而牺牲成长性，缺乏对企业组织全成长过程的前瞻思考与纵向设计, 走一步看一步。

合伙人激励机制

合伙人制薪酬的设计原则:

1) 目标 : 高自主、高成长、高受控。既帮助员工实现高自主、高成长与高财务自由的真业人生价值, 又促进公司高成长, 降低企业投资风险与人才流失风险, 并且不削弱公司的战略控制力。

2) 使激励机制达到“梦想级”, 使员工从雇员心态转变为主人心态并调动最大拼搏与创意潜能。梦想级激励看着公司付出高,实际上成本低。而对员工采取低激励的企业的成本反而高。

3) 设计由短期激励、中长期激励、终身激励构成的整体回报体系，满足员工精神需求与物质需求，使企业成为员工的归宿或家园,“不是上班而是回家”。

4)以直接激励为主以间接激动为辅。通过信仰文化、人力资源开发系统、梦想级薪酬系统相结合,开发员工真业信仰与真业能力。

5)建立与商业模式、员工信仰与员工胜任能力相结合的薪酬制度。否则激励度低。

6)向核心员工倾斜。

7)催生一批成功员工,以榜样(故事)吸引、带领、激励与发展全体员工。降低激励成本与激励风险。

若干合伙人机制的战略:

1) 攻城许诺模式。低工资+员工持股,以上市暴富为目标。如果机遇好、商业模式好、团队挑选准, 激励效果会非常好。

2) 内部创业模式。充分授权、员工分享、文化统一。员工分享包括高度销售分成、高度研发绩效分成、内部承包、分红、多种员工持股形式等。

3) 员工经销商化模式。

4) 全面合伙人模式。

5) 裂变式合资模式。

6) 项目合伙模式。

FBE绩效管理系统

FBE绩效管理的特色:

FBE绩效管理迥异于常规的绩效管理。FBE是快速行动、全面受控、准确达成的英文缩写, 也是这个系统的三个特色。

当前一些人存在一个认识误区, 把绩效考核及相关激励措施, 等同于绩效管理, 取代绩效管理。这种简单粗暴的管理方式, 导致目标定了完不成, 公司与员工利益都受损。或者部分员工绩效提升了但又不是员工努力的结果, 提成与奖金还得给。绩效管理虽然与薪酬机制有一些联系, 但属于一个相对独立的管理体系, 更接近于控制范畴。

FBE管理周期四环节:

1) 前置管理,

2) 核心目标,

3) 快节奏进度控制,

4) 评估。

FBE的特色之一就是不搞一刀切,对准备性战略、增长性战略、巩固性战略等不同战略, 采取不同的绩效管理方式。

369人才开发系统

369人才开发系统的目标:

打造企业的“人才生产流水线”

日本经营之神松下幸之助曾说 : 松下公司最大优势不是造产品, 而是“造人”。人才,才是企业唯一的资本。人才生产流水线, 即资本生产流水线 !

员工是什么? 在不少老板眼里, 是干一份活拿一份价钱的交易对象, 是减少利润的人力成本。员工是什么? 在有智慧的老板眼里, 他们是先投资先担风险然后等公司赚了钱才拿回报的天使投资人, 是取之不尽用之不竭的资本家。为什么这么说呢? 其一, 资本的本质即人的劳动, 人力资源是唯一的资本。其二, 企业付给员工所有报酬都是员工劳动之后或取得成果或利润之后才给的, 相当于员工把他的人力资源借给你或投资你。

一些经常缺钱经常需要融资的公司, 多半是因为缺少人才, 导致缺乏省钱或高附加值的模式, 导致收入与利润计划完不成。老板喊融资难, 因为他们忽略了员工就是他们可以融资的贵人。

但这种融资的成功, 关键在老板得有一种本事, 在发工资之前或支付少量工资(相当于利息)后通过高效的团队建设很快就能赚到足够的收入与利润。我们把这种高效的团队建设本事, 叫做“369人才开发系统”, 即人才开发流水线。“369人才开发系统”的本事, 就是能快速地把人力资源转变为企业所需要的有效的资本。

实现同步、快速的人才与岗位的匹配

满足企业发展对人力资源的需要, 使各个岗位及时获得合格的员工。

369人才开发系统的构成:

三种人才目标:

真业化员工, 真业化管理者, 真业化企业家群体。

六个策略:

高标准, 高知识, 高任务, 高激励, 高淘汰。

“人才生产流水线”六大环节+三类人才生产流水线

“人才生产流水线”六大环节 : 人才计划, 胜任力模型, 招募与测评, 规划, 人才开发与认证, 用人。

三类人才流水线 : 真业化员工开发流水线 , 真业化管理者开发流水线 , 真业化企业家开发流水线。

跨越式团队管控系统

跨越式团队管控系统 , 由上述的跨越式管理系统中后四个子系统构成，这四个子系统可组成相对独立的“跨越式团队管控系统”整合项目。

跨越式团队管控系统包括:

高成长组织,

合伙人激励机制,

FBE绩效管理系统,

369人才开发系统。

当前企业管理的烦恼：

为什么努力管理还解决不了问题？我们的管理还缺什么？

为什么增加了新的管理制度也增加了管理人员, 但管理效果不显著？

如今我们不缺管理，但缺管理系统。不缺常规管理系统，但缺跨越式团队管控系统。

六大管理问题:管理系统不健全、不配套、不衔接、不专业、不合适、不先进。

“跨越式团队管控系统”与“常规管理”相比有什么不同？

1) 战略导向。以打造卓越的企业核心能力为中心，使企业同步拥有创新、扩张、经营能力。

2) 打管理组合拳。使员工想干、能干、会干、有组织地干。

3) 管理无情+领导有心。双管齐下，引爆潜能。

4) 管理系统建设两个阶段：先人后事>>>先事后人。

5) 组织管理+自我管理。

6) 从强人管理到制度管理，从制度管理到系统管理。

7) 自运行机制+自进化机制。

8) 从现代企业管理到后现代企业管理，从价值链管理到发展链管理。

[ 转型“跨越式企业” ] 1对1培训式咨询

本项目宗旨

由东方赢智库帮助企业导入“跨越式管理系统” , 转型成为跨越式企业。

组织学员学习“跨越式管理系统”的全套理论与实操方法, 并在导师辅导下, 在学员自己公司中导入“跨越式管理系统” , 完成向“跨越式企业”的转型升级 , 成为高成长公司、最受尊敬公司、百年公司。

本项目特色

1对1服务

(1) 每次专注服务一家企业。(2) 根据学员企业的发展需求与行业特点, 量身定制培训教材。(3) 辅导学员策划设计出管理解决方案, 使之符合自己企业特点。

培训式咨询

将培训与教练相结合、培训与咨询相结合、培训与修行相结合。(1) 以教练方式,一对一,边授课、边沟通、边解惑、边练习, 让学员真正掌握跨越式管理的知识与能力。(2) 以咨询方式,指导学员运用所学理论、方法、工具,自己设计与实施自己企业的跨越式管理系统。(3) 以修行方式, 在学习与实践过程中使学员真正理解与掌握所学知识与能力, 并养成良好的心境、人格及管理思维习惯。

学员三大收获:

一是跨越式管理系统的理论知识与方法能力。二是个性化的跨越式管理系统解决方案。三是高端思维水平级的心境与人格修养。

提供“后MBA”升级培训

即提供MBA、EMBA所缺乏的理论、方法与训练、修行。

终身免费辅导

针对学员选择的项目, 学员可以长期跟导师交流咨询。

超值收获

以培训的较低费用, 得到培训与咨询及教练兼备的超值收获 : 一是终身在手的管理专业能力: 二是马上可用的管理解决方案; 三是引入跨越式管理先进思维与先进方法, 形成可持续发展的创新型文化。

1对1培训式咨询的四种服务方式

第一种方式 向企业创始人或CEO提供 / 全套项目培训式咨询

1服务对象。企业创始人, 董事长, CEO,事业部总经理。

2培训式咨询的服务项目。提供“跨越式管理系统”包括三维企业文化、战略导控、流程创新、团队管控等全套10个项目的培训、教练与实操辅导。(10个项目介绍见前面内容)。

3时间安排。(1) 培训与教练周期。每个项目培训与教练的时间为4天。(2) “项目

导入”周期(学员回到公司按所学项目进行相应管理解决方案的策划设计, 导师进行远程辅导)。每个项目导入期时间为一个月。(3) 全套项目共计时间一年。(4) 后续服务。以远程辅导方式,辅导学员所设计的解决方案落地实施的时间为半年。

4培训地点。北京。

第二种方式 向企业管理团队提供 / 全套项目培训式咨询

1服务对象。由企业创始人带队的管理团队(包括各职能部门负责人)。

3时间安排。(1) 先对创始人单独培训与教练3天, 同时导师与该企业领导人进一步商定对管理团队的培训式咨询计划。 (2) 每个项目培训与教练的时间为4天。(3) “项目导入”周期(学员回到公司按所学项目进行相应管理解决方案的策划设计, 导师进行远程辅导)。每个项目导入期时间为一个月。(4) 全套项目共计时间一年。(5) 后续服务。以远程辅导方式, 辅导学员所设计的解决方案落地实施的时间为半年。

4培训地点。董事长培训在北京。对管理团队的培训式咨询在学员企业所在地。

第三种方式单项培训式咨询

1服务对象。企业创始人, 董事长, CEO,事业部总经理。

2培训式咨询的服务项目。学员在“跨越式管理系统”包括三维企业文化、战略导控、流程创新、团队管控等全套10个项目中, 选择其中一项, 由我们提供单项的培训、教练与实操辅导。(10个项目介绍见前面内容)。

3时间安排。(1) 培训与教练周期。时间为4天。(2) “项目导入”周期(学员回到公司按所学项目进行相应管理解决方案的策划设计, 导师进行远程辅导)。时间为一个月。 (3) 后续服务。以远程辅导方式,辅导学员所设计的解决方案落地实施的时间为一个月。

4培训地点。北京。