群分享丨能力模型第三讲:能力模型构建技术—

访谈困难？无处着手？访谈人员的选择、访谈问题重点的设定、访谈实施的技术要点等访谈技术的核心内容，想了解的朋友们一起来看看上周我们的微课吧！

Adam老师：

我是今天的分享嘉宾Adam，IDB的高级顾问。在公司这么多年，主要做的就是模型构建及其应用落地，参加负责或者辅导企业内部构建多个能力素质模型。在这个过程当中有看到一些企业将能力素质模型高效落地在选育用留的各个阶段。同样也有些公司将做完的能力素质模型束之高阁、难以应用，让我帮他写如何落地，这样的项目也会接到很多。后来我发现那些高效将模型落地应用的企业，有一个很大的共性，那就是企业内部包括HR和业务部门很好的掌握了人才管理的核心技术，包含能力素质建模技术，然后将其在企业内部内化。

我想这大概是我们IDB会致力于构建这样一个人才管理核心技术群分享平台的一个原因。希望帮助我们企业、企业内部HR能更好的掌握这个技术，推动更高效的人才管理，支撑我们战略的达成。

今天有这个机会和大家聊一下模型构建的话题，也希望大家能够掌握以往咨询公司才会具备的一些技术和经验，更好的进行我们的人才管理工作。在今天的建模访谈技术主题开始之前，我们先回顾一下之前两次话题的几个关键点，以便我们更好的开展今天的话题。

第一个话题就是能力素质模型到底是什么？ IDB认为能力素质模型是公司高层和核心管理层认同的，符合公司战略和文化的优秀员工的能力和行为标准。这里面其实阐述了四个概念。

第一点能力素质模型其实是企业的行为标准，它通过行为来量化人的能力要求。这样的话模型的标准是可观察、可量化、可衡量的。

第二点模型也是要有聚焦的。他会锁定在从一般到绩优从量变到质变的一些关键因素。并不是所有的能力都能放在能力素质模型当中。

第三点能力素质模型是要有战略性和未来性的，并不仅仅是局限在现在，更多的是透视未来。通过未来对于企业某些岗位能力的要求来培养这些人能够支撑公司的战略达成。

第四点模型作为公司认同的一个管理及沟通的语言。他其实是一种从上到下的沟通语言。能够作为一种标准，用在能力反馈、辅导、招聘、发展等等过程当中。

能力素质模型也是有分类的。大致可以分为三类，第一个是核心能力素质模型，第二个是专业能力素质模型，第三个是管理能力素质模型。

核心能力素质模型是只要在你这个公司当中的所有人都应该具备的能力，可能是公司价值观的一种体现。

专业能力素质模型是从事特定专业所具有的能力。更多是根据function来进行序列的竖切。

管理能力素质模型是具有相同管理层级所具有的一些共性的能力。而这些能力其实只有带人了才会具有的，是基于组织层级的横切。

举个例子，比如说一个财务经理，他应该有这三部分的能力，第一个是核心能力。第二个是经理层级的管理能力。第三个是财务经理层级的专业能力。同样如果是一个财务专员的话，因为他并不是管理层。他可能只有两部分的能力，一是核心能力，二是财务专员的专业能力。

构建不同的三类能力素质模型当中，因为构建的能力不一样。可能我们所需要访谈的人员、数量和要求，也会各有不同。稍候我会就这个问题和大家探讨一下。

第二个我们需要前情回顾的就是建模的步骤。大体建模会有这样四个步骤。第一个步骤是资料研读；第二个步骤是高杆访谈；第三个步骤是数据提炼及模型构建；第四个是高层决策会议，让高层认同我们的能力素质模型。在整个流程中，大致可能会有这样三个技术难点。第一个是访谈深挖的技术；第二个是将行为及能力结构化成我们能力素质模型的技术；第三个就是最后决策会议的技术。

第一个访谈深挖的技术。访谈技术是看上去容易，但是做起来很难。往往一些我们企业内部HR或者是我们在做的过程当中当场可能不会有太大的感觉。但在能力提炼的时候，总是会感觉有因素缺失，就是我们所需要的素材会有所缺失

访谈的素材，没有办法区分绩效一般和优秀。或者是我访谈的素材，无法根据一些层级的不同而有所区分。就比如同样是沟通，所有从主管、经理到总监都具备沟通能力。但是他们的沟通能力侧重点可能会有不同。主管有可能是目标的上传下达；经理可能是影响力、冲突管理或是部门写作；总监有可能是战略的伙伴关系构建或者是组织资源的争取。

可以发现，在进行访谈的技术过程中，最关键的是如何判断我这样一个能力是在某个层级应该具备的以及我追问他在这个能力上面所应该具有的一些行为要求。所以判断和追问是访谈技术的两个难点。

第二个将行为及能力结构化成能力素质模型的技术。这个过程中也有两个难点，就是归纳、总结。我如何把一些在高层以及标杆访谈收集来的数据结构化成我这样一个能力素质模型？而且是有逻辑性的，这一点其实是很难办到的。

第三个决策会议的技术。就我的经验而来，决策会议是风险最大的。如何让高阶认同我这个能力素质模型？完全就是他决定了我这样一个项目的成功与否。我如何在决策会议之前管控风险，成为了我们项目当中至关重要的一个元素。

我所经历的那些项目当中，我觉得有两个点很重要。

第一是让高层具有参与感。我们在整个这样的项目过程当中，征询他们一些建议，问他们对于我们模型的一些修改意见，将风险放在决策会议之前，而不是在决策会议，当场爆发。这样可能会规避大部分的风险。

第二是在决策会当场，他们也可能会提出一些修改建议、想法。那我们如何将这些想法和建议，融入到我们这样一个能力素质模型当中，告诉、影响他们其实他们关注的那些点，在我们这个模型当中都已经考虑到了，而且有着重突出。这样的话我们的模型能够得到高层认同的概率就会大大的提升。

整个流程以及技术的一些难点我都有简单的介绍。接下来让我们今天的主题进行下去，就是高层和标杆访谈的技术。

大家肯定会问，如果要访谈的话，我应该访哪些人？访谈多少人合适？确实不同的模型对人员的需求，其实是不一样的。

大家可以看到在不同的能力模型分类当中我们所要访谈的一些人员可能会有所不同。

核心能力是公司所有人都要具备的。勿庸置疑，只要是这个企业各个层级，我们都应该有所涉及或者取样。所以可能包含公司的最高层、管理层以及一线员工。当然因为一线员工可能涉及的人数会比较多，所以我们可能会采用一些问卷的形式来进行而不是通过一对一访谈。

管理能力可能会涉及到组织的最高层，有可能是CEO、董事长这样的层级，以及我想做的目标层级及目标层的上一层级。

专业能力的话更多是这个业务部门的最高负责人，以及我们所目标想做专业能力素质模型的目标层级及目标上一层级。

当然如果我们想把整个能力路径图都做出来，比如说专业能力从一线销售到销售主管、销售经理到销售总监的话，可能我这个function里面每一层级我们都要进行取样访谈。在一线员工这边也可以采取一些问卷或者选择部分访谈这样的形式。

访谈哪些人我们已经确认了。那访谈多少人是合适的呢？是不是只要是目标层级我都应该全部访谈？并不是这样的，我们访谈的人员，是有筛选标准的。像最高层都不用说了，有一个算一个，肯定都要有。

标杆访谈的需求中，我们可能会有一定的要求。更多的是人贵精而不贵多。比如入职年限的限制以及绩效的限制。我们可能会推荐比如入职年限在三年以上，他可能更适合我们公司的文化。绩效有可能连续两到三年优秀，可能是确保他是绩效优异的员工，我们访谈他才会有所针对性。

如果我们想要做一个能力模型的路径图，有一个点其实也蛮重要的。就是我访谈的一个标杆层级及标杆上一个层级，最好是有直属的上下级关系。这样的话能够更方便我们进行交叉验证和确认，做出来的精准度也就更加高了。

除了考虑上下级关系，还有一些因素可以纳入到考虑的过程当中。比如部门、地域差异、产品线的差异。如果地域对于我们比如在做专业能力模型的过程当中，特别是在做销售的能力素质模型，地域可能会成为一种影响因素。可能沿海城市的市场和内地城市的市场，对销售的要求并不一样。同样北方和南方的销售方式可能也会不一样，所以这可能是我们要各有抽样而且进行访谈验证的。产品线和部门也是类似的道理。

去多少人合适呢？在标杆层级和标杆上一个层级的话，我们建议可能最少要抽取三个绩效优异的人。一般六到八个可能是我们在建模过程当中比较prefer的。因为足够多的数量验证我们的模型提炼出来的行为是不是足够了。

顾问常用的技术就是在几个人员访谈之后，他可能会在脑子里面有一个能力架构，并在后续的访谈中不断得到验证以及确认。六到八个的数量其实已经差不多是完全足够了，可能是在建管理能力素质模型以及专业能力素质模型当中。

不同层级，我应该访谈哪些问题呢？最高层的话，我们更多进行的是战略访谈。可能更会倾向于比如我们公司所推崇的文化，价值观是什么？以及我们一些战略方向。他其实是站在一个更高的视角来看我未来三年可能基于战略所应该具备的能力。

标杆访谈的话一般而言更偏向于现在。往往因为标杆访谈可能会自我认知有所偏颇，所以他可能更会聚焦在整个能力素质模型当中的几个点，考虑可能没有那么全面。可能需要上级以及战略性的访谈，来构建我们更全面的能力素质模型。

因为时间原因，我们今天可能更多的聚焦在标杆访谈当中。我们应该问哪些问题？我们应该怎么样进行访谈？以及在这个访谈当中我们会遇到哪些问题？有哪些好的方法能避免这些问题的发生？

在进行标杆访谈的时候，我们可能会聚焦在这样几个问题，可能是四到五个问题。

第一个可能是他的主要工作内容或者是工作重点，也就是我们所说的KRA。

第二点是我如何衡量我的KRA达成的成效也就是我们所说的KPI。有什么指标来衡量？

第三个就是我们达成这样的关键工作领域。我应该要具备什么样的能力才能达到？以及我和一般性的人的能力，在这个方面，我为什么做的比别人好的原因。

另外一点可能就是基于战略以及商业模式的一些改变。我的工作重点以及能力要求会有哪些变化？

在实施标杆访谈的过程当中，可能会有这样四个主要的步骤。从步骤二到步骤四的话可能不断的进行循环。

步骤分别是破冰、开场问题（切入问题）、证据追踪（探究式提问/追问）、（和受访者）确认答案。

破冰的阶段，我们更多可能是两方面主要聚焦的点。一个是待破冰的时候，我们要和受访者保持一个比较轻松的氛围以便让我们的受访者能够从容开口。

第二个点就相当重要，我要清晰的阐述我这次的访谈目的。可能我的访谈目的就是我们要构建公司某岗位或者某条线的能力标准。同样也要告诉他，他是那些优秀的人员或者是被推选的人员，以提炼他们身上的成功经验，用于在内部进行这样的复制以加速人员的培养。过程当中，告诉他们，他们是优秀的、被内部推荐的，是非常重要的。这个能够让他们更从容以及打开话匣子来分享他们的一些成功经验，是非常有必要的一个点。

切入问题或者开场问题，我个人觉得在开场问题和切入问题，要简单易懂，让别人容易诉说。

问他的主要工作内容是哪些，他的工作指标是哪些，达成这些工作内容的能力有哪些。往往在实际操作过程当中，HR总会问，受访者绕来绕去，都没有正面回答怎么解决。在这样的情况下我们该怎么办呢？下面有一些小技巧来帮助大家能够更好的引发他的话题。

用他能够明白的语言来进行的询问，也就是我刚才说的要简单易懂。但怎么用他的语言呢？可能要我们在访谈的过程当中不断的调试。因为各个企业或是不同的组织架构可能对于一些词的理解其实并不是特别一致。

我上来就问我们的工作重点是什么？在某些公司可能会有受访者一下子懵住。他不知道该回答什么内容，他可能也不一定知道自己工作重点到底是什么。他可能会陷入到一个不断思考的过程当中。这样的情况下，我们换一个比较容易切入的问题，比如你的工作内容主要有哪些。

基于他的回答我们再这样进行问题，比如如果将这些工作按照重要度排序，你会进行怎么样的排序？这两个问题，其实我们也已经理清楚了他主要工作重点是什么，也不会让他陷入一下子无从着手的地步。

这样的小技巧我把它称为“颠来倒去问”。正面问不行，我们可以从侧面问，侧面问不行，我们可以从反面问。

举个例子，比如你觉得下属要做好这些工作需要哪些能力？这个可能是正面的提问方式。

你觉得下属哪些能力是最需要提升的，而且是最紧迫的？这个可能是一个反面的探寻方式。

如果你要将下属晋升到这个岗位，你最看重哪些能力？这个可能是侧面的一个探寻方式。

通过不同的问问题方法，我们可以快速的切入，以及在这个过程当中也得到不断的验证。可能就是证据的追踪特别是对于一些行为的深挖。

我们更深入地想要了解这个能力背后到底是具有哪些行为。我们也要快速判断哪些能力或者哪些问题值得我们深挖，以及我们能挖到我们想要的东西。这过程当中有一些比较好的话术可以和大家分享。

比如让他分享一些相关案例。让他解释或是让他描述这样一个能力或是他观察到的一些现象。那样的话可以便于我们做出一些更精准的判断。同时这样做也可以避免一个问题就是以点盖面。

举个例子，比如我访谈一个销售经理。他说，做销售经理要有结果导向这项能力。

我让他进行举例或者描述的过程当中，发现他的表现包含了我要理解公司在区域市场的战略；我要有市场的敏锐度；我要了解竞争对手的动态；同样我要辅导我的一个下属或者是销售代表来执行我所制定的一些战术或者销售计划，同时我要进行这个过程中的管控。

有没有发现他这个结果导向所包含的内容就有点多了，而我们业务部门所说的往往就是这个样子。这个就需要我们进一步理清。并不能仅仅就我们理解的结果导向对这个能力有一个盖棺定论的判断，而放弃了往下深挖的要求或者需求。

上述案例的过程当中，我们可以发现可能会有一些理解战略和战略思维有关。市场敏锐度可能是一个单独的能力，员工的辅导可能是另外一个能力，我们应该就这些元素再进行进一步的理清。了解战略思维、市场敏锐度和员工辅导过程当中有哪些行为能支撑我这些能力的？

进行进一步探究后，他可能回答说，我怎么判断这个人有市场敏锐度呢？他可能会主动了解区域市场竞争对手情况；能够针对竞争对手快速反应等等。这个可能就是我们想要最精准抓到的那些行为了。

我们访谈过程当中还有一个会有所疏漏的地方就是我们往往会将流程混淆为对于能力的要求。比如我在辅导某个公司做能力素质模型的时候，有个能力叫表格撰写能力，这是怎么说这些行为的呢？就是要填表格，检查表格的正确度，及时更新表格。这真的是做这些事的绩优人的一些特征吗？应该是只要公司要求做这件事情的话都应该具备这样一个流程。表现的更像流程，并不是能力或者是一些我们所想要的行为。

在这个过程当中我们可能就会追问，是不是你和别人同样做这件事情，填表格检查表格正确更新表格，那为什么你做的比别人更好或者是效率更高呢？别人可能做两个小时你做一个小时或者半个小时就做完了呢？

你可能会得到的结果就是他会对自己的信息有分类，会归纳出容易错误的一些原因并把它归纳成issue list并记在脑中等等。相比之前的那些填表格检查表格更新表格，这些可能更是他能够达成绩优的关键行为。

追问中最挑战的我认为是我们要判断哪些值得我们问，哪些不值得我们问，是需要放弃的？因为毕竟访谈也是有一定时间要求的。标杆访谈可能也就一个小时，高层访谈或者是战略访谈可能就一个半小时到两个小时，在这样一个时间区间里面，我们可能要快速的抓到一些最有用的信息。这样的话就需要我们对能力、业务或是对一些情况非常的熟悉。但往往这也是限制我们能够做好能力素质模型建模或者访谈的一个壁垒。

有没有更快的方法，让我们能迅速掌握这样一些技巧呢？其实是有的，需要你在身边有一个这样的能力行为数据库。他能帮你归纳出一些行为数据以及他可能会常常出现在那些比如工作内容或者KRA里面。这样的话我们了解了框架再去访谈的时候，我们脑中就会有一定的结构性和整个一幅图，而并不会完全两眼一摸黑，不知道他在说啥？

IDB的Talent⁺上就有各KRA以及各层级经常会出现的能力。